La tenue de plage… à Capri

Extrait de M le magazine du Monde. Par Marc Beaugé.

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CAPRI ÉTANT FINI DEPUIS LONGTEMPS, nul ne devra s’émouvoir, au moment d’accéder à l’île de la baie napolitaine, de découvrir une foule de touristes ordinairement affublés de débardeurs, de bananes, de tongs, de lunettes de soleil à clips, de jeans délavés, de maillots de bain fluo à fleurs, de tatouages maori, et accessoirisés, en travers du torse ou de la poitrine, d’un appareil photo à grand objectif. Mais nul ne sera contraint de valider cette chienlit en s’abaissant à son niveau d’inélégance.

Au-delà de sa pollution touristique, l’île de Capri devrait imposer à chacun, de par sa beauté naturelle, louée par les Romains dès l’Antiquité, de se tenir un peu et de rendre un hommage posthume à un style qui fit de cette île, à une époque, un îlot d’élégance. Au mitan des années 1950, alors même que naissait un peu partout une dégaine urbaine et jeune (les minets du Drugstore en France, les Teddy boys puis les mods en Angleterre, les étudiants preppy aux Etats-Unis), Capri inventa en effet le style Riviera. Ainsi, sous le soleil et sur les rochers, les couleurs étaient pastel, les pantalons blancs, les vestes légères et claires, les polos ajustés, les têtes chapeautées, les mocassins portés pieds nus, les matières naturelles, les coupes droites, les maillots de bain raccourcis, les corps bronzés, les scooters rutilants et la distinction naturelle. A cette époque-là, même le port, par les femmes, du pantacourt, appelé Capri par les Anglo-Saxons en raison de sa popularité sur l’île au début des années 1960, avait un certain panache. C’est dire.

L’émergence d’une telle élégance sur une si petite île, longue de 6 km et large de 3, ne relève pas complètement du hasard. Au-delà du soleil, de la beauté du cadre et du standing des touristes de l’époque, Capri se caractérise par ses criques, ses piscines, ses plages de galets minuscules, et son absence de plage de sable. Ainsi, à Capri, personne n’a jamais eu de sable dans les espadrilles, les cheveux, le fond du maillot de bain ou dans les yeux, après une rafale de vent.

Puisqu’il est infiniment plus simple d’être élégant loin des désagréments sablonneux, chacun devrait donc pouvoir fournir les efforts nécessaires pour se montrer digne de ses devanciers. Sans aller jusqu’à imposer le costume croisé de couleur crème tel que le portait Michel Piccoli sur le toit de la Villa Malaparte, dans Le Mépris de Godard, nous suggérons qu’à Capri, chacun remplace son tee-shirt par un polo, son caleçon de bain par un short de bain et troque au passage sa paire de tongs pour une paire d’espadrilles. C’est le moins que l’on puisse faire.

L’entreprise va devoir s ‘adapter aux Y

¤ Face aux jeunes nés entre 1978 et 1994, le management de type hiérarchique ne peut qu’échouer.

¤ Sans illusions, se méfiant du discours « corporate », les Y poussent l’entreprise à se justifier.

Extrait des Echos.fr, par Marie-Sophie Ramspacher.

Impossible d’échapper à la génération Y. Thème de colloques, de thèses, de livres, ces jeunes passionnent les chercheurs, mais effraient les entreprises qui les abordent encore à travers des caricatures, les opposant volontiers aux babyboomers qui savaient se couler dans le moule. Reste qu’en 2015, ils représenteront 40 % de la population active… L’enjeu pour les managers est double : réussir leur intégration et s’adapter à leurs différences.

LES GUIDER…

Différences ne veut pas dire divorce. Le choc des générations annoncé n’a pas eu lieu, selon Didier Pitelet, président de Moons’Factory : « Les aspirations des Y sont proches de celles des générations passées. Eux aussi fonctionnent sur une relation d’adhésion. La grande différence est que, sans illusions sur le monde du travail, méfiants vis-à-vis du discours « corporate », ils poussent le management à justifier ses décisions, remettent en cause certains « process ». » Face à ces jeunes entrants, le management du « chefaillon » ne peut qu’échouer : « Avec les Y, il faut un management guide, stimulé par la gestion de projets et motivé par l’exemplarité de l’encadrement pour répondre à leur volonté du tout, tout de suite. Parler carrière est vain. Ils sont dans l’immédiateté. »

Le conseil en réputation d’entreprise recommande de repenser l’entreprise comme une communauté, où chacun peut être à sa place, les baby-boomers, les X (nés entre 1965 et 1977) et les Y. Pour les managers, faire cohabiter ces générations est un exercice d’équilibrisme : « Expliquer aux aînés qu’on ne peut refuser aux jeunes entrants le droit de finir un dossier chez eux alors qu’eux mêmes ont été condamnés à veiller au bureau est délicat », confirme Alain Deniau, directeur général France de Heidrick & Struggles. A ses clients, l’associé du cabinet de chasse de têtes suggère de réorganiser le travail par mission et non par fonction : « Les jeunes diplômés Y doivent être aiguillés. Ils revendiquent de participer à la vie de l’entreprise mais réfutent la posture d’exécutant, ils ont besoin d’identifier leur rôle dans la chaîne, le sens et la finalité de leur travail. »

… OU LES COACHER

Chez PagesJaunes Groupe, un management « coach » a été mis en place pour les 12 à 15 % de télévendeurs de moins de 30 ans engagés chaque année : « Place à un exercice interactif de l’autorité : moins hiérarchique, faisant preuve d’écoute active et de soutien individuel afin de répondre aux interrogations des Y qui ont l’habitude d’obtenir toutes les réponses instantanément en quelques clics, il permet un rapport direct avec le manager », détaille Patrice Cardinaud, DRH groupe. PagesJaunes Groupe se veut aussi ouvert aux innovations proposées par ces fanas de nouvelles technologies, conscient de décupler leur degré d’implication. Récemment, la suggestion d’une « appli » permettant de localiser son restaurant à partir du site a vu le jour grâce à un télévendeur. Patrice Cardinaud insiste sur deux facteurs d’attractivité fondamentaux pour les Y : des outils informatiques au moins aussi performants que ceux qu’ils possèdent chez eux et des perspectives d’évolution rapides pour les sansdiplôme afin de freiner le turnover élevé des postes de télévente.

MONTRER L’EXEMPLE

En poussant le management à s’adapter à eux, les Y entraînent les managers à revisiter leurs pratiques, mais aussi leurs comportements. Descendre de son piédestal est un préalable car le jeune Y traite tout le monde d’égal à égal. Laurent Bibard, professeur de management à l’Essec, a été le premier surpris de devoir justifier, auprès de ses élèves, « qu’il ne souhaitait pas devenir leur ami sur Facebook. Avec eux, toutes les frontières sont abolies, ce n’est pas de l’impertinence, c’est de la spontanéité. En même temps, rien n’est perdu : ils sont demandeurs de repères. » Même sentiment pour Julien Pouget, auteur d’« Intégrer et manager la génération Y » (éditions Vuibert) : « Les Y considèrent le manager comme un véritable moteur de recherche qui doit pouvoir apporter des réponses à tout et à tout moment. C’est une génération très émotionnelle qu’il faut accompagner et convaincre. Il ne suffit pas d’édicter des règles. Il faut savoir les expliquer et être exemplaire soi-même si l’on veut espérer les voir appliquées… »

LIBERER LES MANAGERS

La Macif, très peu confrontée jusqu’ici à la génération Y en raison d’un faible taux de turnover, a d’ores et déjà enclenché son apprentissage du changement : « Le monde très hiérarchisé de l’assurance ne conviendra pas aux Y. Il va nous falloir renforcer le management de proximité et faire muter les managers », diagnostique Benoît Serre, directeur des ressources humaines, adjoint groupe. Dans cette perspective, le mutualiste va lancer une étude du temps du manager. Objectif : évaluer les tâches qui les occupent de manière à décharger ceux qui devront encadrer, dès 2015, de 200 à 300 nouveaux entrants par an : « Donner aux managers la possibilité de jouer leur rôle auprès des nouveaux venus implique, par exemple, de ne pas les charger en reporting. » Le DRH souhaite également instiller davantage de transparence sur les évaluations, une procédure abordée avec méfiance par les Y : « Nous allons généraliser la tenue des comités d’évaluation professionnels (CDP) qui permettent à une équipe de se réunir et d’évaluer collégialement le fonctionnement d’un service sans supérieur hiérarchique. »

COMMUNIQUER

En révolutionnant lui aussi les modes de communication interne d’Alcatel Lucent, le directeur général Ben Verwaayen a pensé aux Y, si sensibles à la liberté d’expression. Dès son arrivée, en 2008, il crée « Ask Ben », une adresse mail dédiée aux questions des salariés à laquelle le PDG répond lui-même : « L’objectif était de casser la structure pyramidale, d’initier un management horizontal. Pouvoir s’adresser directement au DG a permis de réduire la distance entre les étages », détaille Sébastien Lebreton, DRH d’Alcatel Lucent France. L’équipementier est aussi parmi les premiers à lancer, en 2009, un réseau social d’entreprise, « Engage », auquel 2.000 collaborateurs contribuent aujourd’hui activement. Des « méthodes agiles » ont été développées en R&D : des chefs de projet qui ne sont pas des responsables hiérarchiques animent des groupes de travail réactifs.

BBDO France a créé, sur le même principe, le système du parrainage : un volontaire, qui n’est pas le responsable hiérarchique, « drive » son filleul au sein de l’agence de publicité et de communication. Valérie Accary, la présidente France, marraine d’un jeune Y néo-zélandais, sait que ces échanges informels peuvent changer la donne : « Les jeunes Y sont mobiles. Circonspects avant de s’engager, ils vont au plus offrant. Pour garder les meilleurs, il faut introduire de l’agilité dans leur gestion, se donner le temps d’évoquer de façon informelle leurs dossiers, leurs projets et leurs rêves. »

 

Pour les fidéliser

Définir avec eux les moyens d’atteindre les objectifs individualisés. Accorder du temps à l’entretien annuel de manière à sérier leurs motivations. Adapter les formations à leur besoin d’interactivité. Songer aux gratifications (primes, félicitations, promotions, etc.) auxquelles ils sont eux aussi sensibles. Garder à l’esprit que mettre en avant les seules conditions de travail et la rémunération ne favorise pas leur motivation, voire les démotive. Source : Alain Fustec.

 

Les Z seront pires.

Nés greffés avec une souris d’ordinateur et un smartphone dans les mains, épris de liberté de parole, les Z seront difficiles à manager si l’on en croit l’analyse de Didier Pitelet dans « Le Prix de la confiance » (éditions Eyrolles). Le président de Moons’Factory voit ces « mutants » de moins de 20 ans comme des utopistes, peu dociles qui exigeront un management ad hoc : « Canaliser leur énergie à des fins positives supposera de mettre en place des modèles de management structurants, éducatifs et psychologiques. » L’expert les voit cependant comme de bons éléments pour l’entreprise : « Ni matéralistes ni carriéristes, les Z ne saucissonnent pas, ils trimbaleront leur maison au bureau et leur bureau à la maison. Au final, ils travailleront autant que leurs aînés à condition d’y trouver un intérêt et de donner du sens à leur quotidien. »

Réinventer, grâce à eux, la notion de métier

 

Au lieu de parler aux Y poste ou job, un ouvrage passionnant suggère de miser sur les savoir-faire.

Alain Fustec, président-fondateur de Goodwill-Management, fourmille d’idées pour encadrer les Y. Il les détaille dans un palpitant « Manager la génération Y avec les neurosciences ». Conscient que cette génération sceptique ne demande qu’à être motivée, il suggère de réinventer la notion de métier : « Au fil des décennies, suite au développement industriel et à la division du travail, la notion de métier s’est perdue […] cédant la place à celle d’emploi, de poste, de job […] Elle s’est fortement dépréciée dans les grandes branches industrielles et tertiaires (banque, assurances, mécanique, alimentaire). » Or, souligne l’enseignant à HEC, « l’emploi permet de trouver une densité sociale, mais n’aide pas à construire notre identité. » Alain Fustec recommande« de redécouper les attributions dans l’entreprise » et de « fabriquer des compagnons ». Le salarié se trouve dès lors en situation de « devoir maîtriser un art et peut passer sa vie à parfaire cette maîtrise […] ce qui renforce son estime de soi ».

A l’intention des managers qui continuent de motiver par les résultats, il rappelle que « rares sont ceux qui tombent amoureux d’un gain de productivité ou d’un taux de croissance ». A fortiori, parmi les Y et Z (les moins de 20 ans) : « Les jeunes attendent une moralisation du capitalisme. […] Les entreprises qui essaient d’émouvoir leurs salariés en leur parlant croissance et rentabilité se trompent et échouent. »

Une quête de sens

La quête de sens au bureau est en revanche un levier de motivation. Les Y se révèlent sensibles aux notions de développement durable et de responsabilité sociale, comme le confirme Isabelle Michel-Magyar, directeur de la diversité et de l’engagement collaborateur de Schneider Electric : ses recrues sont effectivement attirées par les notions de « green » et d’efficacité énergétique. Alain Fustec regrette que trop peu de patrons explicitent la spécificité et la vocation sociétale de l’entreprise : « La pratique managériale qui consiste à expliquer le sens de ce que fait l’entreprise répond à des attentes biologiques profondes chez tous les individus et particulièrement chez les Y. »L’enseignant recommande donc aux chefs d’entreprise de parler de tous les projets susceptibles de montrer aux salariés que l’entreprise n’est pas qu’une machine à cash.

Le bon sens, grand oublié de la productivité

Extrait des Echos.fr, par Raphaëlle Rabatel.

Tapez : 1, 2, 3… Pour revenir au menu, tapez #. Sinon, restez en ligne, un opérateur va vous répondre. » Bienvenue dans le monde du service clientèle rationalisé ! Un monde virtuel, au dialogue désincarné et surtout dépourvu du plus élémentaire bon sens.

Organisés pour répondre à des objectifs de rendement, les centres d’appels visent à contenir le temps consacré à un client plutôt qu’à résoudre son problème. Au-delà de quelques minutes, à la victime de rappeler et de payer à nouveau une communication au prix majoré du coût du service (ou prétendu tel).

Cette logique de l’absurde, fondée sur le diktat de l’urgence, contamine de nombreuses entreprises et les conduit à mener des stratégies aberrantes, avec la bonne conscience de répondre aux besoins de la sacro-sainte performance et de respecter scrupuleusement les règles. Ainsi, telle direction des ressources humaines confie à des consultants les entretiens dits de seconde moitié de carrière avec ses « seniors ». Sujet sensible s’il en est, et plus encore pour un intervenant extérieur. Stérilité du résultat assuré, mais apparences sauves : la case « seniors » peut être cochée dans le manuel du management modèle. Telle autre entreprise, consciente des effets désastreux des open spaces, a reçu un trophée du bien-être au travail pour avoir installé des bulles de confidentialité accessibles grâce à des… tickets. Les salariés ont apprécié !

« Le bon sens a de l’avenir ! » proclame la publicité d’une banque. Mais à quel horizon ? Si les entreprises rivalisent d’intelligence pour maîtriser la complexité, elles ne savent pas toujours gérer la simplicité et laissent parfois proliférer des poches d’inefficacité inimaginables. Contradiction ? Pas si sûr. Dans un livre savoureux (« Les Stratégies absurdes », édition Seuil, colecction Points Essais), l’économiste Maya Beauvallet défend même cette thèse audacieuse : les entreprises n’ont pas perdu leur bon sens, malgré, mais à cause d’une course obsessionnelle à la productivité.

Comment la machine se grippet-elle ? Par un hiatus entre logique et bon sens. Le bon sens aide à concilier des objectifs contradictoires, tandis que la logique systémise le raisonnement et prétend donner des certitudes rassurantes. Le bon sens, c’est de la haute couture ; la logique, du prêt-à-porter. Fort des gains de productivité qu’il permet d’obtenir, le prêt-à-porter a triomphé au cours des dernières années. Il n’est pas étonnant que les deux terrains sur lesquels prospère le plus la mauvaise herbe des pratiques absurdes soient la relation avec le client et la gestion des hommes, domaines par excellence de l’affectif, de l’irrationnel et donc de l’imprévisible. Et où seule la haute couture permet de trouver des solutions.

Opposition entre logique et bon sens met à mal l’utopie dominante selon laquelle il n’est aucune dimension de l’entreprise qui échappe à la modélisation, à l’évaluation et à la sanction, du moment que la contribution sonnante et trébuchante au résultat est au rendez-vous. Pourtant, si un opérateur de téléphonie mobile sait chiffrer les économies salariales réalisées sur sa hot line (généralement externalisée), il est plus embarrassé pour mesurer les coûts (image, désabonnement…) d’une relation dégradée entre un conseiller exaspéré d’être agressé à longueur de journée et un client frustré de n’obtenir que rarement satisfaction.

L’absurde naît de la confusion entre la fin et les moyens. Les indicateurs et les procédures de reporting, ses refuges de prédilection, finissent par constituer des systèmes autonomes dont la raison d’être devient leur propre pérennité plutôt que le progrès. Il est plus facile de surveiller le taux d’absentéisme que de s’attaquer aux racines de la démotivation. Des sommets sont atteints quand se mettent en place des dispositifs correcteurs des défauts les plus criants : comme ces cartes de fidélité ou ces services « VIP » haute couture qui sont en réalité les aveux d’échec du prêt-à-porter de masse.

Résister : telle est la voie pour défendre le bon sens. Résister, pour le bien de son entreprise. Résister, par la négociation, plus féconde que l’application aveugle de la règle. Résister, en doublant l’approche par le chiffre avec des indicateurs qualitatifs qui en disent souvent plus. Les bons managers savent bien que certaines règles sont faites pour être assouplies, voire ignorées, surtout s’il s’agit de motiver leurs collaborateurs, de favoriser la qualité de vie au travail ou de retenir un client. Preuve que la cause du bon sens n’est peut-être pas perdue ?

Génération Y… Les empêcheurs de travailler en rond

Extrait de M le magazine du Monde.

Par Guillemette Faure.

Désarçonnés par ces salariés d'un nouveau genre, de plus en plus de cadres se forment au "management intergénérationnel".

 

C’est l’histoire de la directrice d’une agence de pub qui a voulu secouer un de ses salariés âgé de 28 ans pour qu’il accepte d’arriver au bureau avant 11 h 30 et qui s’est vu répondre : « C’est pas de ma faute, c’est mon biorythme. »C’est l’histoire de la responsable d’un magasin de luxe qui a trouvé son employé affalé dans un fauteuil en vente, un café à la main et a entendu :« Ben quoi, je suis en pause. » C’est l’histoire de la responsable des ressources humaines d’une grande entreprise de bâtiment à laquelle un jeune conducteur de travaux a demandé de cesser de prélever de sa paie les cotisations retraite, avec cet argument : « La retraite, ça ne m’intéresse pas. » Des anecdotes déversées par chariots dans les formations au « management intergénérationnel », voire plus explicitement intitulées « Apprendre à manager la génération Y ». Autrement dit, les moins de 30 ans (lire l’encadré).

« Comme dans « Super Nanny », les dirigeants font appel à des personnes extérieures pour élever leurs enfants », blague à moitié Christine Charlotin, du cabinet Openmind Conseil, qui intervient dans toutes sortes d’ entreprises, de Hermès à Eiffage. Dans ces stages, des chefs se plaignent de la culture du « mon contrat de travail dit que… » et du « c’est pas dans ma description de poste ». Une cadre s’étonne qu’une responsable de création pose ses vacances pendant la présentation des collections. Le moins de 30 ans ne « cherche pas un emploi mais une « séquence d’aventure de vie »,répond Christine Charlotin. Son épanouissement personnel n’est pas négociable. C’est pour ça que, lorsqu’il a envie de prendre des vacances, il les prend. » Sans se poser la question de savoir si la période s’y prête.

« C’est la génération ‘si c’est ça la vie, alors je mange le dessert d’abord’,explique-t-elle encore. Les fameux enfants rois de Françoise Dolto. On a voulu qu’ils soient épanouis. On leur a donné plus d’amour que d’éducation et de règles. Depuis 1996, les garçons ne font plus leur service militaire. Mais ce sont aussi les enfants du divorce, de grands sensibles. Ils ont eu l’habitude d’être écoutés, cajolés. Leur éducation leur a donné une bonne image d’eux-mêmes. » « Avant, on inculquait aux enfants l’idée d’avoir une bonne situation professionnelle, maintenant, on leur dit d’être heureux,résume Francis Boyer, un autre formateur. Vos problèmes personnels, vous aviez appris à les laisser au vestiaire. Un jeune qui vous explique qu’il n’arrive pas à bosser parce qu’il s’est disputé avec sa nana, vous ne pouvez pas lui répondre « on s’en fout », ce serait pris pour du harcèlement… »

BRUTALITÉ DU MARCHÉ DE L’EMPLOI

Alors, comment s’y prendre ? « Ce qui ne fonctionne pas, c’est l’injonction, la consigne », explique Christine Charlotin. Pour conserver leur attention, mieux vaut privilégier des « stand-up meetings » de dix minutes aux réunions assis autour d’une table. « Les écouteurs dans les oreilles, ça ne les empêche pas non plus de travailler, ajoute-t-elle. Oui, ils risquent de rester à la surface et de faire des erreurs mais, de toute façon, ils revendiquent le droit à l’erreur. » Jean-Luc Excousseau, sociologue, auteur de La Mosaïque des générations (520 pages, Eyrolles) et cofondateur de l’Association du marketing générationnel, décrit une génération à l’expérience professionnelle hachée, « toujours borderline », qu’il faut « cadrer et recadrer » sans cesse. « Il est indispensable de leur envoyer des feedbacks immédiats sur leur travail », confirme Christine Charlotin.

On les décrit comme impatients et impulsifs. Leur effronterie déroute. « Au bout de deux ans, ils viennent vous dire : « Voilà, j’ai fait le tour de l’entreprise », raconte un cadre qui dirige une centaine de jeunes. Si vous leur répondez : ‘Et qu’est-ce que vous voulez faire ?’, ils vous rétorquent : ‘Je ne sais pas, qu’est-ce que vous me proposez ?' » C’est dans l’informatique qu’est né ce mouvement, selon Marie Desplat, co-auteure du livre Manager la Génération Y. On a vu des personnes bien payées négocier des temps partiels – une demande qui, jusqu’à présent, concernait essentiellement les mères – pour mener à bien des projets personnels ; de jeunes cadres demander à ne pas prendre de congés pendant deux ans pour les stocker et faire un tour du monde… « Après un an d’intérim sans perspectives d’embauche, j’ai simplement démissionné, et je suis parti en vacances deux mois, raconte Etienne, né en 1986, jeune cadre dans une banque, . Mon père n’a pas compris. Sa génération n’aurait jamais fait ça. D’un autre côté, il n’a pas connu l’intérim, et est resté pendant toute sa carrière dans la même entreprise. Moi, j’ai terminé mes études il y a trois ans et demi, et j’ai déjà eu cinq emplois différents, dont un CDI avec huit mois de période d’essai… »

C’est aussi la brutalité du marché de l’emploi qu’invoque le philosophe Michel Serres dans Petite Poucette (éditions Le Pommier), son dernier livre, pour expliquer le détachement de cette génération vis-à-vis de l’entreprise : « Petite Poucette cherche du travail. Et quand elle en trouve, elle continue d’en chercher, tant elle sait qu’elle peut, du jour au lendemain, perdre celui qu’elle vient de dénicher. » « Les moins de 30 ans étant nés dans une époque de chômage, ils sont quasiment devenus des mercenaires du travail. Ils n’attendent rien si ce n’est prendre ce qu’il y a à prendre », affirme Marion Breuleux, de l’institut de formation EFE. « Le prétendu phénomène du « quand ils ne sont pas contents, ils partent » n’est pas massif, nuance Jean Pralong, chercheur en gestion des ressources humaines et professeur à l’ESC Rouen. Il y a 20 à 25 % de chômage chez les jeunes… »

IMMUABLES CARACTÉRISTIQUES DE LA JEUNESSE

Quand on évoque le management des Y, Julien, 26 ans, HEC et chargé de mission dans une société d’immobilier, hausse les épaules. « Dans ma boîte, ils sont obsédés par ça. C’est des conneries. Comme les histoires de culture d’entreprise. Pourquoi nous demandent-ils ce qu’on pense de leur société lors de l’entretien d’embauche, alors qu’ils savent bien qu’on est là pour le chèque à la fin du mois ? » Dans une entreprise informatique, on se souvient de ce jeune salarié à l’odeur épouvantable, qui ne portait jamais de chaussures, se lavait les pieds dans la cuvette des toilettes et traitait ouvertement ses collègues plus âgés d’imbéciles. L’entreprise créa une « équipe de nuit » dont il fut d’abord le seul employé. Le jeune homme finit par donner sa démission pour partir en Inde rencontrer son gourou, et revint quelques mois plus tard en réclamant son poste.

 

Ils ont moins de 30 ans, travaillent écouteurs sur les oreilles, détestent les horaires de bureau et ne se laissent pas impressionner par la hiérarchie.

 

Une histoire caricaturale de la génération Y ? Pas vraiment, puisqu’elle s’est pourtant déroulée en 1974, chez Atari, dans la Silicon Valley. On en retrouve le détail dans la biographie de Steve Jobs par Walter Isaacson (JC Lattès)… Et c’est ce qui chiffonne dans ces formations au « management de la génération Y ». Insolents, sans respect pour les codes de l’entreprise… Cela ne correspond-il pas plutôt aux immuables caractéristiques de la jeunesse ? Celui qui considère parfaitement normal de travailler avec des écouteurs est-il fondamentalement différent de celui qui, une génération plus tôt, ne voyait pas pourquoi il continuerait à porter une cravate ou à vouvoyer son collègue ? Rien de neuf dans le conflit opposant les anciens aux modernes. « La jeunesse subversive mais créative et aimant le risque, ça a toujours existé. Le stéréotype de l’étudiant agité, en phase avec l’air du temps mais dangereux, inspire les mêmes sentiments depuis un siècle »,assure le chercheur Jean Pralong.

A ceux qui en douteraient, il cite le cas d’un jeune bricolo aux horaires aussi imprévisibles que les résultats : Gaston Lagaffe. Entré, chaussé d’espadrilles, dans la vie professionnelle en 1957. Les autres détracteurs des formations au management de la génération Y font valoir que les moins de 30 ans n’ont pas le monopole de ces nouveaux comportements. « On a mené une enquête comparative en posant les mêmes questions auprès de 900 personnes sur trois générations. Les trois vous disent qu’elles veulent un travail qui a du sens et trouver l’équilibre entre leur vie privée et leur vie professionnelle… Les différences sont minimes ! » s’exclame François Pichault, professeur à HEC et à l’université de Liège, en Belgique. Dans son étude Pour en finir avec la génération Y… étude d’une représentation managériale, il a testé les spécificités supposées de la génération Y, du « peu de sentiment d’appartenance à l’entreprise » à « la difficulté à se projeter ». Il y concède que les Y mettent davantage l’accent « sur le besoin de changer régulièrement d’environnement »…

Au-delà de ça, « ce n’est pas une génération Y mais une société Y. Allez dans n’importe quel conseil d’administration, ils sont tous connectés, ailleurs que là où ils sont supposés être ! Ces nouveaux comportements affectent l’ensemble des générations. » Dans les formations qu’il donne, Francis Boyer préfère d’ailleurs parler de « culture Y » que de « génération Y », convaincu que l’antagonisme ne se situe pas sur le plan des groupes d’âge. Comme l’interroge l’étude de François Pichault et Mathieu Meyers,« n’y a-t-il pas, en effet, aujourd’hui, plus de proximité (en termes de rapports au travail) entre un cadre supérieur baby-boomer vivant en famille recomposée et en quête de nouveaux défis professionnels, et un jeune, fraîchement diplômé d’une grande école, pacsé depuis peu et qui entre sur le marché du travail, qu’entre ce jeune et un autre membre de la génération Y à faible qualification ayant déjà subi l’alternance de plusieurs emplois précaires et de périodes de chômage ? »

DISSONANCE ENTRE DISCOURS AFFICHÉ ET RÉALITÉ

Même si certains chercheurs en ressources humaines sont sceptiques, les cadres qui participent à ces formations ressentent néanmoins le besoin de les suivre et assurent en tirer profit. « Cela m’a permis de comprendre qu’il faut leur donner des règles dès leur arrivée. Leurs parents ne leur ayant jamais posé de limites, c’est à l’entreprise de le faire », raconte une cadre.« La croyance en l’existence d’une génération Y pousse sur le marronnier classique des caractéristiques de la jeunesse rebelle, insoumise… Elle est véhiculée par trois populations : les consultants, dont c’est le business, les équipes RH, mais de moins en moins et, surtout, les managers », assure Jean Pralong. Si ceux-ci sont perdus, selon lui, c’est parce qu’ils ne savent plus comment se comporter du fait de critères d’appréciation complètement brouillés. « Prenez, par exemple, une banque dans laquelle je me suis rendu récemment. Le discours officiel, c’est ‘on aime la génération Y, on ressemble à nos clients, fini le banquier sinistre avec sa cravate’. Mais demandez ‘qu’est-ce qu’un bon conseiller commercial ?’, on vous répond ‘quelqu’un qui présente bien, rassurant, rasé de près’. Et un bon chef d’agence ? ‘c’est celui qui obtient que les gens arrivent à l’heure’… »

Officiellement, on encourage l’utilisation des réseaux sociaux, mais on entend « je suis passé dans son bureau, y avait Facebook ouvert partout, ça bosse pas trop dur. » Il y aurait donc une dissonance entre le discours affiché du type « venez-comme-vous-êtes » et la réalité. « Le problème du manager ordinaire, c’est qu’il ne sait pas quelle règle appliquer. Ce qu’il dit lorsqu’il réclame ces formations, ce n’est pas ‘je ne sais pas le gérer’ mais ‘je ne sais pas quelle règle on va retenir pour m’évaluer' ».

Et si les cadres qui suivent ces formations se posaient en réalité plus de questions sur eux-mêmes que sur les Y ? Ils sentent bien que les jeunes pensent qu’ils défendent un modèle périmé. Parfois, ils souffrent de ne pas recevoir, maintenant qu’ils sont dans la hiérarchie, la considération qu’ils ont eu l’impression d’accorder à leurs chefs quand ils débutaient. Et certains se demandent même si leurs cadets n’ont pas un peu raison… « A partir des années 1990, on a demandé à la génération X de faire le nettoyage, de virer les anciens. Maintenant, les salariés savent que l’entreprise n’est pas fiable, pas fidèle. En fonction de ça, les gens ont développé des stratégies personnelles. Les Y ont réagi en se disant ‘autant profiter de la fête et être dans une entreprise où il y a des distributeurs de boisson et où on me traite bien…' », commente Jean-Luc Excousseau.

Lui qui est intervenu aussi bien à EDF que face au GIGN a créé en 2005 un petit manuel de savoir-vivre intergénérationnel diffusé au sein du groupe Accor. « Les Y sont les premiers à avoir intégré la crise. Ça met la pression sur les managers, obligés de se remettre en cause. Je les sensibilise au fait que les méthodes qu’on a mises au point sont dépassées. » A écouter le formateur Francis Boyer, on fait essentiellement appel à lui pour expliquer aux quadras et aux quinquas que le monde a changé : « J’essaie de leur faire comprendre que s’ils veulent recruter les clones de ce qu’ils furent il y a vingt ans, ce ne sera pas possible. »

…De mettre les pieds sur le bureau ?

Si cette pratique s'affirme comme la manifestation de l'impunité et de la surpuissance, elle peut s'avérer décrédibilisante pour peu que l'on néglige une donnée technique importante.

Extrait de M le magazine du Monde, illustration Bob London.

Par Marc Beaugé.

Si la pratique consistant à retirer ses chaussures et à déambuler en chaussettes s’est largement généralisée dans les open-spaces, au point que l’on peut même se demander si un marché de la chaussette de bureau ne va pas prochainement émerger (ces chaussettes-là seraient avant tout dépourvues d’odeur, de trous et d’imprimés Mickey), la pratique consistant à conserver ses chaussures et à placer ostensiblement ses pieds sur son bureau n’a pas disparu. Au contraire, elle semble même renforcée dans sa fonction symbolique.

De fait, s’il faut bien quelques mois d’ancienneté pour oser se rendre en chaussettes jusqu’à la machine Selecta de l’étage, il en faut beaucoup plus pour oser se caler confortablement dans le fond de sa chaise et mettre ses jambes à l’horizontale. Pour ce faire, il convient d’abord de disposer d’un plan de travail individuel et de s’y sentir parfaitement à l’aise, à l’abri d’une réorganisation interne susceptible d’imposer, à tout instant, le partage dudit plan de travail avec un nouveau venu. De façon plus évidente encore, il faut se sentir complètement insoumis à quelque forme d’autorité pour oser « lever le pied » de façon si ostentatoire. Valeur inverse du retroussage de manches, le plantage de souliers sur bureau apparaît en fait, sans conteste, comme un luxe réservé aux patrons et aux patronnes.

IMAGE DU PATRONAT FRANÇAIS

Pour autant, si cette pratique s’affirme comme la manifestation de l’impunité et de la surpuissance, elle peut s’avérer décrédibilisante pour peu que l’on néglige une donnée technique importante. Si les candidats aux entretiens d’embauche s’entendent répéter que les recruteurs les jugeront aussi à l’aspect de leurs chaussures, les chefs ne devraient jamais oublier qu’ils peuvent être, eux, jugés sur la qualité de leurs semelles. Ainsi, la stature de Barack Obama en prit un coup lorsqu’une photo de lui, les pieds sur le bureau, dévoilait au monde des semelles ornées d’un trou de la taille d’une pièce de deux euros.

Afin d’éviter un tel revers, il convient aux patrons et aux patronnes de surveiller leurs semelles, en commençant par slalomer soigneusement, sur les trottoirs, entre chewing-gums et déchets canins. Une fois ce défi relevé, il est recommandé aux femmes de ne pas pousser trop loin la provocation, et d’éviter d’exhiber des semelles rouges Louboutin ou des semelles ornées des logos de maison de luxe (ceux-ci peuvent généralement être facilement grattés avec un petit couteau). Il est souhaitable que les hommes portent, eux, des chaussures à semelle cuir.

Pour un supplément de style, la semelle peut même se cirer avec le même produit que le chaussant, comme le faisait le très chic réalisateur Vittorio De Sica. En cas de difficulté, suggérons aux patrons et aux patronnes d’exiger du Medef le financement de formations « grattage de logo » et « cirage de semelle ». Après tout, c’est l’image du patronat français qui est en jeu.

 

 

Une autre entreprise est-elle possible ?

Extrait des echos.fr, par Julien Damon.

Critiques  La responsabilité sociale de l’entreprise est à la mode dans les livres anglo-saxons, mais peut-elle faire un bon « business model » ? Oui, répond le gourou du marketing Philippe Kotler. Colin Mayer, professeur de management à Oxford, donne trois règles pour y parvenir. Et deux enseignants de Harvard se penchent sur les vertus – mais aussi les dérives – des partenariats public-privé aux Etats-Unis.

Firm commitment

Après avoir été à l’éthique des affaires et à la citoyenneté d’entreprise, la mode est à la responsabilité sociale des entreprises (RSE) et à de nouvelles tergiversations sur la place de l’entreprise dans la société. Pourtant, le prix Nobel libéral Milton Friedman a bien prévenu : l’unique responsabilité des entreprises serait de rémunérer leurs actionnaires. Au-delà, point de salut ? Trois ouvrages en anglais, avec des signatures éminentes, pour faire le point sur un vieux sujet.

Faire à la fois du bien et du profit

Philippe Kotler est le grand pape du marketing. Avec ses coauteurs, il se démarque d’emblée d’un Milton Friedman à qui on attribue la formule« the business of business is business ». Pour Kotler, la responsabilité sociale des entreprises est passée du rang de gadget à celui d’élément stratégique. Il ne s’agit plus de dire que l’on fait du bien pour faire bien, mais de faire véritablement du bien en intégrant cette dimension à la vision de l’entreprise. Pour réussir, une entreprise doit donc nécessairement être investie socialement.

En quelques formules, qui font mouche, on passe, de la sorte, du « doing good to look good » au « doing well by doing good ». En multipliant les exemples, cet ouvrage de management met en évidence six vertus à une RSE de qualité : augmentation des ventes et des parts de marché ; renforcement de la marque ; amélioration de l’image ; attractivité pour de nouveaux talents ; réduction des coûts ; charme pour les investisseurs. En gros, la responsabilité sociale des entreprises est une formule miracle, qui, de surcroît, conduit à un monde meilleur.

La caricature pourrait être facile. L’ouvrage regorge néanmoins d’exemples et d’arguments qui illustrent une thèse simple : les entreprises qui réussissent, dans tous les domaines, sont celles qui ne voient pas la RSE comme une obligation extérieure, mais comme un levier d’efficacité. Rédigé comme un guide de recettes à destination des décideurs, le livre fourmille d’idées sur les façons de s’associer à une cause ou sur le mécénat de compétences (la mise à disposition temporaire d’experts). Le décideur pressé lira les développements consacrés à la nécessité de bien choisir ses sujets et de s’engager dans la durée, au risque de passer pour opportuniste, cynique ou hypocrite. Un gros problème, en effet.

S’engager sur des valeurs

Les propos sur la responsabilité sociale des entreprises tiennent souvent du gloubiboulga. Il en va d’un prêchi-prêcha pompeux ponctué d’écosystème, de sociétal, de parties prenantes, etc. Ancien doyen de la Saïd Business School d’Oxford, Colin Mayer veut mettre un peu d’ordre. Il considère que les discours sur la RSE, en plus d’être vagues, sont vains. L’essentiel doit tenir dans un renouveau des valeurs. Mayer, précis, les définit comme les obligations d’une entreprise qui vont au-delà des seules dispositions contractuelles. Ambitieux, il estime qu’il ne sert à rien d’adapter marginalement l’entreprise à son environnement. Il faut réviser les fondements de cette fiction légale devenue une créature dévorante.

Mayer se livre à une critique fournie d’un capitalisme à l’anglo-saxonne, anonyme, dispersé et déterritorialisé. Conséquence : la dilution des engagements et responsabilités, des actionnaires comme des dirigeants. Il l’oppose à un capitalisme qui resterait d’extraction familiale, chez les émergents notamment (voir Tata, en Inde).

L’auteur, très théorique, fait trois propositions. Que les entreprises définissent leurs valeurs (celles dont le respect doit l’emporter sur la création de valeur). Qu’elles établissent des « gardiens des valeurs » dans leur gouvernance. Qu’elles puissent pondérer les droits de vote des actionnaires en fonction du temps de détention des actions, ceci afin de favoriser l’engagement de long terme. Mayer tente de faire le clair et il apporte bien des remarques et idées. Il tombe cependant lui aussi pour finir dans le gnangnan habituel en appelant, à la fin, à un « changement de paradigme ». Ce qui ne mange pas beaucoup de pain, mais laisse sur sa faim.

Le partenariat est un art

Deux enseignants de Harvard reviennent sur les mérites et défauts respectifs des deux secteurs privé et public. Sans potion magique adaptée à toutes les situations, ils plaident pour un équilibre de relations mutuellement avantageuses. Ils baptisent leur trouvaille conceptuelle, dans la famille des mots désignant la gestion de services collectifs, la « gouvernance collaborative ». Un peu comme dans un mariage, disent les auteurs, il n’y a pas là une relation de donneur d’ordre à prestataire, mais partage des moyens et du pouvoir. La « gouvernance collaborative » n’est pas une délégation classique. C’est un programme mené en commun, où chacun trouve ses gratifications, avec des marges de liberté qui demeurent. Ce n’est pas de la commande publique.

L’analyse repose sur de multiples exemples, décortiqués dans plusieurs villes américaines, autour de sujets aussi divers que l’accueil de la petite enfance, la gestion des parcs publics, les urgences médicales ou encore la formation professionnelle. Sans cahier des charges uniforme, le partenariat est un art que doivent apprendre à maîtriser des fonctionnaires appelés à « orchestrer des collaborations » plus qu’à gérer des agences.

Soyons francs : il n’y a pas là forcément quelque chose d’exceptionnellement original. L’argumentation rappelle tout de même que les liaisons public-privé peuvent mener à des réalisations spectaculaires (les parcs de New York et Chicago), intéressantes (les célèbres Charter Schools, qui associent large autonomie et financement public) ou calamiteuses (chacun trouvera son exemple). Les partenariats bien compris, ne passant pas forcément par un contrat, autorisent entreprises et pouvoirs publics à réaliser des opérations jouissant de davantage de légitimité et de ressources. L’intérêt général (comme on dit en français) passe par là.

…D’aller bosser avec un sac à dos ?

A l'instar de la tortue et du kangourou, le cadre en entreprise sait faire preuve d'un véritable sens du nomadisme. Illustration Bob London pour M Le magazine du Monde

Extrait de M le magazine du Monde, par Marc Beaugé.

Illustration Bob London.

A L’INSTAR DE LA TORTUE ET DU KANGOUROU, transportant respectivement leur logis sur le dos et leur descendance sur le ventre, le cadre en entreprise sait faire preuve d’un véritable sens du nomadisme. Ainsi a-t-il pris l’habitude d’emporter avec lui son bureau, trimballant, concrètement, son ordinateur portable dans un sac à dos spécialement conçu à cet effet.

Si le développement de cette pratique, appuyée par le puissant lobby des ostéopathes, coïncide avec un mouvement général de prise en compte des souffrances dorsales, il répond surtout aux mutations du monde professionnel. Ainsi, s’il pouvait lui arriver, autrefois, de se rendre à un rendez-vous de travail une pile de dossiers sous le bras, le cadre en entreprise est désormais tenu à une mobilité permanente. Il est en effet susceptible, à chaque instant, de recevoir un SMS de sa DRH lui indiquant que le siège de l’entreprise a été délocalisé, pour des raisons budgétaires, à Cracovie, en Pologne, et qu’il y est attendu le lendemain à 8 h 30 afin d’entamer sur-le-champ une nouvelle mission, évidemment rémunérée au tarif du marché du travail local.

Equipé de son sac à dos et de son ordinateur portable, le cadre moderne pourra parfaitement répondre à la convocation. Mais le trajet jusqu’à la Pologne s’avérera éreintant, et pourrait lui valoir quelques inimitiés, pour peu qu’il emprunte des moyens de locomotion collective à des heures de pointe. Dans un métro, un RER ou un bus bondé, l’adepte du sac à dos est en effet moins populaire encore que le lecteur de L’Equipe ouvrant son journal en grand pour y chercher le classement de la deuxième division de handball féminin. Car, si ce dernier prend de la place, le premier ne manque jamais, à chacun de ses mouvements, de heurter les passagers se situant à proximité.

POURTANT, LE VÉRITABLE PROBLÈME reste, ici, stylistique. Pensés pour préserver le matériel informatique de toute casse, ces sacs à dos à ordinateur, particulièrement volumineux, sont en effet conçus dans des matières techniques semblables à celles utilisées dans la fabrication des tapis de souris ou des combinaisons de plongée. Ainsi, à la ville, sur un cadre en costume et cravate, ils apparaîtront toujours extrêmement déplacés, et presque aussi incongrus qu’un attaché-case au bras d’un plongeur prêt à se jeter à l’eau.

Au vrai, si le port du sac à dos peut se justifier lors d’une randonnée périlleuse nécessitant d’avoir à chaque instant les mains libres pour pouvoir se rattraper aux branches en cas de glissade, il n’a jamais lieu d’être à la ville. Protégé par une pochette ou une coque, un ordinateur portable trouve en effet parfaitement sa place dans une besace en toile ou en cuir, coincée sur l’épaule. Ainsi équipé, le cadre en entreprise semblera immédiatement plus raffiné. De plus, il cessera aussitôt d’éprouver le sentiment d’en avoir plein le dos.

 

…D’enlever ses chaussures au travail ?

Le cœur du problème reste évidemment d'ordre olfactif. Illustration Bob London pour M Le magazine du Monde

Extrait du Monde.fr, par Marc Beaugé, illustration bob London.

Si la manière la plus courante de se mettre à l’aise dans un cadre professionnel a longtemps été de poser ses pieds sur le bureau et à rester, ainsi, les jambes tendues, il semblerait que la donne ait changé. A en croire de nombreux témoignages, confortés par une rigoureuse observation de terrain, la nouvelle pratique en vogue consisterait à ôter ses chaussures et à passer du temps ainsi, en chaussettes, sur son lieu de travail.

Dans un contexte de crise généralisée, cette évolution s’entend aisément. En effet, alors que l’action de poser ses pieds sur le bureau, approximativement à hauteur du visage de ses collègues, pouvait susciter un certain malaise et apparaître comme un signe d’arrogance, ce nouveau gimmick s’avère relativement discret, et peut même passer, un temps, complètement inaperçu. De fait, dans l’immense majorité des cas, ses adeptes n’oseront jamais se mouvoir déchaussés dans l’open space.

La raison d’être de cette habitude répond à une équation simple. Plus on souffre, plus on se déchausse. La notion de confort est devenue secondaire en matière de chaussures, de nombreux consommateurs arborant, de nos jours, par souci d’économie ou d’apparence, des souliers pointus fabriqués en Chine à partir de cuir synthétique et achetés sur un site Internet, sans le moindre essai préalable.

Si l’on peut admettre que, pour ceux-là, le fait de retirer ses chaussures agisse comme un acte libérateur, la pratique n’en demeure pas moins hautement risquée. Dès lors que l’info aura fuité, l’adepte du nu-pieds deviendra un sujet de conversation à part entière et le choix même de ses chaussettes sera décortiqué puis raillé. Il n’est pas complètement exclu, non plus, que des collèges mal intentionnés viennent un jour, discrètement, lui subtiliser ses chaussures et les dissimulent, à l’instant même où celui-ci devait rejoindre le bureau de son chef pour évoquer avec lui des questions délicates ou épineuses.

Mais le cœur du problème reste évidemment d’ordre olfactif. Car l’adepte du nu-pieds, même s’il prend grand soin de son hygiène corporelle et se montre irréprochable en termes de transpiration, se verra systématiquement imputer toutes les odeurs circulant à proximité. A l’heure du repas, il a donc tout intérêt à prier pour que personne ne ramène de l’extérieur un panini au roquefort ou ne fasse chauffer dans le micro-ondes de la salle commune un gratin de thon surgelé de chez Picard. Car les odeurs respectives de ces deux mets lui vaudraient assurément une durable et fort gênante mise au ban de l’entreprise ou même de la société.

 

…De mettre un stylo dans sa poche de chemise ?

La pratique consistant à trimballer un stylo dans la poche de sa chemise continue de prospérer. Ilustration Bob London pour M Le magazine du Monde

Extrait de M le magazine du Monde,

par Marc Beaugé, illustration de Bob London.

Contrairement aux apparences, le métier de gérant de pressing n’est pas de tout repos et comporte même de sacrés risques. Ainsi, outre l’éventualité d’avoir sur les bras un costume en lin pistache que son propriétaire aura eu la lucidité de ne pas venir chercher, le gérant de pressing risque, à chaque instant, de se voir confier un pantalon, une veste ou une chemise dans laquelle est resté coincé un stylo plume. Si celui-ci passe entre les mailles du filet et atterrit en machine, ce sera, pour lui, la fin assurée. Car chacun des vêtements dans le tambour sera souillé d’encre et il lui faudra dédommager un par un ses clients.

Si nul ne peut décemment avoir envie d’assumer cette responsabilité, la pratique consistant à trimballer son stylo dans une poche continue de prospérer. Pour des raisons évidentes, et étroitement liées à la spécificité physique masculine, les hommes optent rarement pour une poche de pantalon, recourant bien plus souvent à une poche de veste. Sur le même principe que la poche lunettes ou que la fameuse poche ticket, typique des costumes anglais, une poche intérieure est même spécifiquement réservée au stylo sur certains modèles haut de gamme.

C’est donc surtout la poche de chemise qui pose problème, et expose celui qui y place son stylo à tous les dangers. Ainsi, les pompiers constatent, de façon tout à fait sérieuse, qu’un stylo placé dans une poche de chemise finit souvent enfoncé dans la trachée du conducteur, lors d’un accident de voiture, notamment sous la pression de la ceinture de sécurité. Dans un autre registre, non moins sérieux, une tache fatale est très vite arrivée dans cette configuration (pour enlever de l’encre sur du coton, tamponnez avec du lait et du peroxyde, et priez très fort).

Mais en plaçant son stylo dans sa poche poitrine, c’est d’abord sa crédibilité stylistique que l’homme met en danger. Car cette pratique-là suscite des rapprochements fort malvenus. En effet, si le stylo derrière l’oreille est une technique très marquée par l’univers de la boucherie, le stylo dans la poche de chemise évoque deux mondes peu réputés pour leur élégance : la poste et la restauration. Car, à tout moment, le facteur et le serveur doivent pouvoir griffonner un bout de papier. L’un pour remplir le bordereau d’un recommandé, l’autre pour se souvenir du nombre de pizzas calzone et Coca zéro à servir.

Ainsi, pour éviter les problèmes de style, de santé ou de tache, il conviendrait donc de ne jamais rien mettre dans sa poche de chemise. Le plus malin est même de se munir de chemises sans poche. Car, au vrai, en matière de chemises, surtout à la ville, l’épure est l’objectif numéro un. Poches, épaulettes, logos ou monogramme sont donc toujours de trop.